从产品到平台的鸿沟难以逾越?没那么玄乎,仅隔4步

发表日期:2016-05-05   资讯来源:佰牛科技   浏览:151

从产品到平台的鸿沟难以逾越

近年来,面对谷歌Gmail和各种移动设备上的邮件应用,微软Outlook节节败退。现在微软尝试为Outlook注入新活力,从单纯的电子邮件产品转为平台,让用户与优步、Yelp和印象笔记等众多第三方服务间建立联系。

从产品到平台的飞跃是否奏效,不仅对于微软,而且对于越来越多的围绕产品或平台发展起来的企业来说,都是一个极其重要的问题。

这样的做法之所以吸引人,原因不难理解。产品只产生单一收入来源,而平台可以产生多种收入来源(我们对平台的定义是,在两个或多个不同群体间建立联系并让他们能够直接交流的中介)。以市值计算,2015年全球最有价值的公司中,有众多平台公司,仅前10名里就有5家:苹果、微软、谷歌、亚马逊和Facebook。

这些公司里有几家初创时就是平台,但更多是从产品起步:亚马逊1994年上线时是网络零售商,6年后推出亚马逊市场;谷歌在20世纪90年代中期创业之初,只是搜索引擎,2000年引入搜索引擎广告;苹果2001年做出了iPod,在2003年开发iTunes商店和2008年推出苹果应用商店后,才发展成平台。

不过,并不是所有公司都能成功飞跃。为能理解众多公司的成败缘由,深圳网站建设-佰牛网络(www.bainiuweb.cn)研究了20多家尝试过成为平台提供方的公司,在此基础上总结出了影响转型成功与否的四个步骤。

1. 首先要有能站住脚的产品和坚实的用户基础

很多公司以为,向平台转型可以让疲软的产品重获生机,其实没有这回事。成功的平台始自成功的产品,它能聚拢大量用户,并提供足以留住用户的价值(换言之,产品须有防卫性,能够抵御竞争)。产品还必须留住足够多的长期用户,以提升平台对第三方的吸引力。因为平台只有靠为第三方创造价值才能发展起来。

以奇虎360为例。该公司是中国最大的互联网企业之一,起步于2006年,推出了安全软件产品——360安全卫士。最初,奇虎将该产品免费发布,这个在当时是很不寻常的举动,既是为了建立用户基础,又是为了充分利用这款杀毒软件的一大特色:学习及改进的能力。奇虎的服务器与其他类似公司不同,不仅把360安全卫士检测出的恶意软件列入'黑名单',还将用户计算机里常见的程序汇总成'白名单'。安装360安全卫士的用户越多,奇虎从这两个列表中获得的信息就越多,软件进行扫描时识别病毒和可疑文件的速度也就越快。每个新用户都会让产品得到改进,继而吸引更多的新用户,如此形成良性循环。

奇虎的核心产品聚集了广泛的用户基础,证明了开创新平台的巨大价值。第三方软件公司迫切希望通过奇虎这个渠道接触客户,奇虎亦可从中获利。奇虎公司自身也充分利用其用户基础来介绍和推广新产品,例如用安全软件交叉推广网页浏览器,用浏览器推广搜索引擎,让这两个产品迅速获得了可观的市场份额,随后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台。奇虎如此迅速地把早期产品成功转型成平台,令竞争对手望尘莫及。

请注意,奇虎产品的防御性植根于其核心竞争力:利用学习效应的能力。要打造具备防御性的产品,当然也可以利用其他核心竞争力,如苹果将其设计能力变现,亚马逊则是利用了自身在物流上的优势。

但还要注意,产品的人气未必等于防御性。例如,2014年奇虎推出360智键,这是一款插在安卓手机耳机孔上的智能按键,让用户一键控制手机的手电筒、相机及其他功能。奇虎向大学生免费发放了100万个智键,希望建立用户基础,将产品转为平台。用户的确喜欢智键,但这款产品并不具备防御性:竞争者如小米推出了类似产品,稍后谷歌又在其安卓操作系统中加入了相似的功能。结果,奇虎未能将智键转化为平台。

2. 运用注重创造及分享新价值的混合商业模式

长期以来,人们一直认为,领导者必须在基于产品和基于平台的商业模式之间做出选择,因为这两种模式对资源配置和经营方式的要求并不相同。但我们发现,从产品成功转型为平台的公司通常采用了混合模式。

在产品商业模式中,公司创造价值的途径是开发差异化产品,满足顾客的具体需求,并通过出售产品获取价值。在平台商业模式中,公司创造价值的基本方式是在用户和第三方之间建立联系,获取价值的方式是收取平台准入费。从产品模式到平台模式,重心有所转移:从满足顾客具体需求,转为鼓励市场扩大以实现交互最大化;或者说,竞争优势来源从产品相关(如产品差异化)转到了网络相关(即许多用户与第三方联系产生的网络效应)。

将这两种商业模式混合很有价值,部分原因是在产品到平台的转变中,虽然客户开始获得使用第三方产品的益处,但吸引力多半还是来自公司自有产品。举个例子,我们发现,360安全卫士为用户提供很多安全的第三方软件产品,让用户受益,但主要吸引用户的还是360安全卫士本身。与此相似,亚马逊用户从第三方卖家获得了相当大的价值,但他们最喜欢的仍然是能直接从亚马逊获得产品。因此,想要成功完成产品到平台的转型,公司须在增加产品价值的同时吸引第三方。奇虎仍在继续改进360安全卫士,与此同时免费发放产品,以牺牲数百万美元的收入为代价,扩大用户基础。

'混合'通常可以作为一种实用的适应方式,而混合模式对于向平台转型的公司,格外实用,因为这种模式是公司发现创造并获取价值的新机会,也不会失去原有核心顾客。尝试从产品飞跃到平台的公司,多数被'产品思维'束缚,觉得价值的蛋糕只有那么大,继而想方设法要分走一大块。但是,如果公司能遵循混合模式,将'平台思维'置于产品思维之上,就会发现创造新价值的方法,将新价值传递给现有用户,乃至以产品思维方式看不到的非用户。

3. 将用户引向新平台

即使有可行的产品及商业模式,也无法确保一定能获得成功。让产品用户成为平台用户同样至关重要,这一步要注意以下三个要素。

(1) 提供充足的价值。平台须为用户创造足够的新价值。对于这一点,中国领先的快递服务顺丰快递没有做到。面对低价竞争者带来的压力,顺丰快递于2014年推出电商平台,将其广大的用户基础与第三方商家相联系;此外,顺丰还开设了数百家实体店,购物者可以在店内使用平板向合作商家订购产品,之后由顺丰将产品送到店内让消费者试用,并当场决定是否退货。然而,这些店铺门庭冷落,顾客不觉得'先试再买'概念有多少价值,因为中国的网店早已有了网购商品7天内可退换的承诺。

(2) 坚守品牌核心。公司可以谨慎地增加一些与品牌一致的新产品、新服务,以加快用户转向新平台的速度。奇虎开设了第三方软件应用商店,确保店内应用安全无毒。当时是2007年,中国软件市场中病毒肆虐。奇虎提供无毒的第三方软件,吸引了很多人来使用奇虎的安全产品,于是出现了良性循环:更多的用户吸引了更多第三方开发商来到平台,继而又吸引了更多的用户。与此相似,奇虎推出浏览器和搜索引擎时,仍然是以安全为核心特色。这些产品彼此关联,利用公司在安全方面的核心能力,增强了奇虎的品牌形象。

(3)让用户参与改进。公司可以主动向内外部人士提供通路,让他们协助改进产品和平台。《我的世界》(Minecraft)2009年面市时,只是一个砌砖块的单机游戏,现在已经成为广受欢迎的平台,2014年以25亿美元的价格被微软收购。制作商发布了一系列更新,提高游戏的可玩性(例如允许玩家对战,以及增加更惊险的'生存模式'),而且还开设专门渠道供第三方发布改进版本。比如说,制作商允许第三方开发者制作并出售游戏模组,2012年甚至雇用了几位优秀的模组制作者,与游戏社区中其他第三方开发者共事。

4. 发现机遇,及时行动,阻止竞争性模仿

像所有的商业模式创新一样,产品向平台转变,成功后也会引来其他公司效仿。防御竞争者跟风的一个有效方法是,识别价值创造的开端,并加以控制。

MakerBot公司的例子就是前车之鉴。该公司制造了第一台广泛适用的桌面3D打印机,并推出Thingiverse平台供用户分享或出售可打印的设计,借此聚集了人气。平台加快了MakerBot打印机的推广,使公司成为了消费者3D打印领域的主导品牌。然而,MakerBot原始模型用的是开源设计,因此竞争者可以利用相同的设计进入市场。同样,很多为MakerBot设计的可打印物品都采用了行业标准文件格式,可兼容竞争者的3D打印机。于是,由于未能制定专有设计规范,MakerBot只能在继续寻找机会从平台获取价值(如允许设计师提供收费下载)的同时,面对激烈的竞争。

因此,如果产品向平台的转变让竞争对手有机可乘,能够快速模仿,那么公司应当考虑自身平台生态系统的哪些部分须自己掌控,哪些要由第三方提供。公司或是制定专有标准,或是将股权投资和收购行为导向这个方向,以防范竞争性模仿;或许还可以考虑与潜在竞争对手签订排他性合同。

最后,数字世界的发展极为迅速,平台所有者须时刻注意新的增长点,慎重考虑是否要加以掌控。

Outlook的前景展望

现在我们运用以上几个步骤分析一下微软将Outlook转为平台的前景如何。

Outlook邮件接收端与Office办公软件组以及微软协作通信服务器Microsoft Exchange绑定,显然有着坚实的用户基础,也具备一定的防御性。而多年以来微软也一直同时拥有产品思维和平台思维。

这次转型可能会在第三步和第四步出现问题:引导用户和减少竞争。

虽然微软为Outlook增加了PayPal、优步、Yelp、印象笔记等新的服务,这种融合创造的价值却未必能够迅速将用户引向平台,因为这些服务各自都有独立应用,而且本身人气就很高。

深圳网站建设-佰牛网络(www.bainiuweb.cn)认为 :即使微软能迅速推动用户转向平台,也必须设法抵御模仿。倘若新的Outlook平台能够成功,如何防止苹果和谷歌的邮件管理应用跟风?第三方必定愿意与苹果和谷歌合作,吸引更多的用户,特别是移动设备方面——这是Outlook较为薄弱的领域。而且,虽然微软已经买断了一些第三方软件,如大受欢迎的待办事项及任务管理软件奇妙清单(Wunderlist),但可能并不足以防止其他公司模仿其战略并获得成功。

微软的商业模式创新,最终很有可能让竞争者获利。从产品到平台的转型暗藏危机,微软以及其他有类似打算的公司将如何应对本文提到的挑战,将是决定成败的关键。

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